华为前部长深度剖析：1 精英销售 VS 流程型销售常见现象解析,江油公司网站建设_网络营销

华为前部长深度剖析：1 精英销售 VS 流程型销售常见现象解析,江油公司网站建设

栏目：网络营销发布时间：2025-05-09

作者是黄彬。黄彬曾担任华为解决方案架构设计部部长。黄彬还曾担任华为企业云生态合作部部长。 [] 咨询合作| 01 “精英销售” V S “流程型销售 ... 华为前部长深度剖析：1 精英销售 VS 流程型销售常见现象解析

作者是黄彬。黄彬曾担任华为解决方案架构设计部部长。黄彬还曾担任华为企业云生态合作部部长。

[]

咨询合作|

01

“精英销售” V S “流程型销售”

以及“流程型销售”模式

1.“精英销售”模式

当下存在一些公司，尤其是初创公司，运用“精英销售”模式来与客户构建关系，常常会出现四个常见情形：

现象一：公司业绩过度依赖销售精英。优质客户都被销售精英掌控。客户信息高度集中。一旦精英销售离开公司。公司业绩就会受到严重影响。

现象二：老板本人是销售精英。客户关系被老板紧紧把控。即便他想交接。也很难寻觅到非常合适的人。这让老板颇为疲惫。

身为“销售精英型”老板，要用80%的时间处理项目。还要与客户会面。如此便没有足够时间静下心。也就无法做更重要的事。

而且不少老板原本就是做销售的。他们把客户关系维护得相当不错。然而最终却发觉没能打造出销售梯队。致使诸多项目无法交付。就算勉强交付了。效果也未达预期

现象三：客户只认可个人品牌，不认可公司品牌。所有承诺以及承诺的兑现，皆由销售精英个人达成。故而在客户眼中，仅有个人品牌。

现象四：业务存在不连续情况或者业绩不稳定。客户会随着销售人员的流动而流失。流失一个人并不可怕。可怕的是由于没有良好的晋升通道。进而造成整个销售团队出现流失。

（图源网络）

在运作层面会出现“三无”的问题

“一多”，指的是过度依赖销售精英，造成客户关系私有化。

“二少”，其一，缺少立体式的销售支撑体系；其二，缺少有效的管理和评价机制

“三无”指的是打法没有套路。信息没有沉淀。没有基于大客户的解决方案和销售能力。

① “一无”——打法无套路

客户关系有艺术部分，也有科学部分。

在项目运作的科学部分。若打法没有套路。那就只能称作“游击队作战”。

不可否认存在一些销售天才但大部分销售人员都是普通人绝不能将一个公司的前途寄托于少数销售天才身上

所以我们要持续总结科学部分为普通销售人员赋能使普通销售人员能达到销售天才八成的水平

持续进行总结并赋予能量。接着凭借经验的固化来形成标准动作与流程。然后将其应用到实践里。进而不断循环着归纳总结。最终实现销售团队质的飞跃。

② “二无”——信息无沉淀

任正非曾经说过：“一个没有纪律的公司，迟早是要垮掉的。”

客户信息没有沉淀下来。所有信息都在销售人员脑袋里或者电脑里。公司没有形成一个完整的客户关系管理信息库。

这时候若碰到大项目要运作便没办法有效管理客户决策链对客户决策力了解也不清楚会成为大项目绊脚石

③ “三无”——没有基于大客户的解决方案、营销能力

无解决方案和销售能力，容易陷入“价格战”。

没有解决办法。最后只能提供标准化产品。标准化产品最终必然会陷入价格战。也就是产品同质化的竞争。

“价格战”在以制造为核心的公司里是无法回避的问题。不过解决方案能够展现出差异。

例如，华为所认知的解决方案差异化表现为：产品同质化，在此基础上有差异化的小创新，以及具备软服务能力，这三者组合起来便构成了差异化解决方案。

那么，实现解决方案差异化的前提是什么？

充分去理解客户的需求与痛点。围绕客户开展贴身服务。若要准确捕获客户痛点。就得把客户界面做得很“厚”。以此形成立体式的客户关系支撑

2.“流程型销售”模式

企业到了一定规模以后，建立“流程型销售”模式势在必行。

① “流程型销售”模式的好处

“流程型销售”与“精英型销售”模式相比有哪些益处呢？简要归纳有四个层面：

首先是客户关系。客户关系归谁掌控呢？在“精英型销售”模式下，客户信息由个人掌握。而在“流程型销售”模式里，客户关系存在于公司内部。

对于“客户关系在谁的手里”存在一个简单的判断标准。这个标准就是销售人员的轮岗情况。它会对区域销售产生影响。影响程度就是判断依据。

比如说将在北京的销售人员调到上海这对北京的销售会产生影响吗影响程度如何呢依据这个影响便能判断客户关系掌握在谁手中客户究竟是认可个人还是认可公司

二是激励手段。激励手段是否多样？“精英型销售”模式大多采用提成制，即低薪加高提成。手段单一，领导不愿放单，也不愿培养下属。

但“精英型销售”模式存在益处。比如在公司发展前期，其较为简单高效。然而公司若要做大，就必须采用“流程型销售”模式，运用区别化、多样化的激励手段。

公司要有提成制。还要有项目制的项目奖金。需要即时激励。也得有延时激励手段。所需激励手段。不光是让销售有晋升通道。还涵盖股权分配这类事业激励手段。比如成为合伙人。

而是使用多样化的激励手段

三是销售流程。是否存在严格的销售流程呢？“精英型销售”不存在流程。它依靠销售自身的经验。强调销售具有艺术性。

“流程型销售”构建了严谨的销售流程系统。它将销售动作予以标准化。其着重强调销售的科学性

销售工作大多是科学系统的。公司运作项目不依赖销售天才。公司运作项目也不依赖领导指示。公司依赖流程化方式来运作项目。

如果按照这样的科学方法运作项目，成功的概率会非常高。

四是团队管理。是“团伙”还是“团队”？

“精英型销售”的团队管理呈现出一种团伙格局。在这种格局下，成员各自为战。就如同处于武装割据状态。

“流程型销售”的团队管理，具备明确的团队素质模型。团队成员能力互补。管理讲究方法，注重科学培养。营造出“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队氛围

公司想要做大做强，就需要进行团队管理，而非团伙管理。

怎样才能形成真正的团队呢？明确跟单员的素质模型是前提。明确销售人员的素质模型是前提。明确销售经理的素质模型是前提。明确大区经理的素质模型是前提。

②如何建立“流程型销售”组织？

怎样使客户关系成为公司的首要生产力，进而构建“流程型销售”组织？我归纳出以下三点：

第一，秉持以客户作为核心。比如说，华为以往是三个BG在运作。这三个BG分别是运营商BG、消费者BG以及企业BG。其中BG是Group的缩写，意思是事业部、业务组

该客户群相对单一

2003年华为开启终端业务那时为3G配套终端面向运营商客户群主要提供定制服务到2013年华为进行探讨终端的客户究竟是谁

一种观点认为，我们给运营商提供定制服务，运营商是我们的客户。另一种观点认为，终端面向消费者，最终客户是消费者。

经过近半年讨论。终于明确了战略。终端客户是消费者。所以要将消费者需求洞察置于首位。而不是仅满足运营商的需求。

华为终端销售占华为整体销售的54%

我们要以客户作为核心。然而针对不同客户。销售运作模式存在差异。

例如，华为终端后续的销售运营模式，和运营商销售运营模式存在很大差异。

（图源网络）

第二，要有流程框架。从华为公司多年实践可知，客户关系贯穿整个销售流程。

MCR管理客户关系

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