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栏目：网络推广发布时间：2025-05-09

领导者表示，自己做事情时会拉开架势，从基本功着手，一步一步向上发展。倘若在节奏感方面存在差异，即便进行了合作，也可能会产生诸多冲突。来源：新商业思想库 ... 美团网大同团购，大同有美团优选吗，大同美团客服电话人工服务

领导者表示，自己做事情时会拉开架势，从基本功着手，一步一步向上发展。倘若在节奏感方面存在差异，即便进行了合作，也可能会产生诸多冲突。

来源：新商业思想库「ID：」

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2000年，干嘉伟从中石油离职来到阿里巴巴，他的工号是67 ，他从一线业务员开始做起，先后担任过网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等职务。在王兴6次登门拜访后，原本作为投资方调查人的干嘉伟最终于2011年11月16日加入美团。王兴能打动干嘉伟来美团的根本原因是对团购本质有着精准的理解。

如果说王兴善于运用线上及互联网的运作方式，那么干嘉伟的加入，对美团而言，就填补了最后的不足。本文是美团网COO干嘉伟（江湖人称：阿甘）讲述他在美团的管理体会。

移动互联网跟PC互联网时代截然不同。

在移动互联网浪潮当中，公司于传统领域积累得越深，与互联网结合得越快，便越具备能力与客户建立良好关系并展开互动。对于他们而言，移动互联网并非是一种颠覆，而是一次升级。

美团是其中的一个典范，它凭借强大的地推团队，凭借对商家关系的掌控，在本地生活服务领域成为佼佼者，而在这当中，曾在阿里工作、后来到美团担任COO的甘嘉伟功不可没。

如何管理庞大的地推团队?阿甘在管理方面又有哪些心得?

以下为美团COO甘嘉伟口述：

当时来美团时我着实很犹豫，压力也极大，阿里同样出色，团购行业又十分不景气。真正触动我的是在2011年9月于杭州，他们举办了一场区域交流会，当时恰好王兴找我交谈，我便说去看一看，抵达那里后，感觉与十年前的阿里极为相像。

你会察觉到这群人的做事方式，他们的基本价值观与你极为契合。当你在一旁观看时，会萌生出一种冲动，想要加入其中，将你十多年的经验分享给他们，这是一种源于自我实现的冲动。

最后做决定时，我和老婆进行了讨论，我太太表示她尊重我、支持我，之后我自言自语，心想如果不去，几年后会不会后悔，想来想去，我觉得肯定会后悔，即便事情不成，我也能把自己的一些经验和认识展现出来。

我选择美团有一个比较重要的原因，美团这个团队在大团队管理方面不算出色，不过这个公司自身的基因很健康，其管理较为粗放，然而基本的架构是具备的。

坦白讲，我关注这家公司，只关注两点。第一点是，这个行业是否有前景。第二点是，这个公司的核心管理团队做这件事情的动机和心态，是不是我认可的。只要这两点满足了就行。

我在阿里的时候管理过人数多达7000多人的团队，所以不管线下团队有几千人，还是有其他情况，哪怕存在再多问题，我都觉得没什么大不了的。换句话说，正是因为有问题，他才会来找我。要是他没有那么多问题，又何必来找我呢？

当时吴波来找过我，我是拉手网创始人，猎头也多次来挖我，就我个人而言，我从不认为自己是个运气极佳的人，我从不相信能突然遇到一个机会，然后不付出努力就有所收获。

我依旧坚信，要勤勤恳恳。要凭借努力、依靠实力，将一件事情做得越来越好。像那种声称赶紧弄一下，接着很快就上市的做法，我不评判其好坏。至少我觉得这并非我的行事风格。

我做事情时会拉开架势，从基本功着手，一步一步向上推进。要是节奏感存在差异，即便进行了合作，也可能会产生诸多冲突。

在美团的这几年，首先我积累了诸多经验，另一方面我觉得学到的东西也不少。以前在阿里时，很多事情水到渠成，而进入美团时，团购市场几乎处于最低潮。在美团发展的这几年，环境有了极大变化，挑战增多，会碰到许多之前未曾遇到的情况，进而思考、学习并成长。我觉得学到的、吸收到的东西一点不少于吐出去的东西。

01

业务和管理两手抓

整个团购行业发展得极为迅速，由于基础薄弱，故而会呈现出爆炸性的快速增长态势。

本地生活（服务）有非标准化的特性，这使得它无法像淘宝那样，借助让商家或小卖家自行入驻，采用类似UGC的模式来发展。这些商家的IT互联网能力与意识较为薄弱，因而它需要一个庞大的线下团队，也就是地推团队。

在地推方面，无非是对管理要求进行考验。考量一名管理人员时，主要从两个方面考量：一方面是业务能力，另一方面是管理能力。

从业务层面来讲，整个业务发展极为迅速，因此需要有标准化的建模。这如同部队一般，起初揭竿而起时，起义过程中大家胡乱打斗，比拼谁的力气大。然而若要成为正规军，就如同出操那样，必须练习刺杀，就连一个基本动作都要反复操练多次。

我来到美团后，在业务技能方面，先做了标准化分析，接着建立了模型。我们追求结果，然而只有管理好过程才能获得结果。只有做好A、B、C、D，才能得到E。管理过程就是拆分出A、B、C、D，随后告知大家如何做好这几项以获得结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。

这个在工业企业里面，已经是做的不能再熟了。

但在另一方面，庞大的线下团队对管理的要求极高。人跟机器存在一个最大差别，人有情绪、有思想，而机器只要编好程序，就会按规定运作。把SOP应用于不同的人时，会产生不同结果，有时甚至是反向结果。

这个时候，你要跟团队说明什么是管理，管理包含哪些目标，运营管理有哪些基本动作，还有管理的一些SOP等内容。在某种程度上，你可以将业务与管理比作土壤和土壤上种植的植物。只有这片土壤是优质的、良性的，再加上正确的业务策略，才能收获好的成果，二者缺一不可。

你团队态度积极且正面，然而业务方面缺乏方法策略，难以取得成功。这好比土八路，即便再英勇无畏，可要是没有经过训练，贸然冲上去也会失败。但倘若训练完备、装备精良，要是环境条件不佳，同样无法收获理想成果。

所以我觉得我来到美团之后，主要从业务和团队管理这两个方面入手，依据业务特点，总结出这些标准管理流程，接着通过合适的管理手段持续强化并运营，使这两环配合得愈发默契，运转得越来越快。

业务策略并不复杂，无非是要抓住拜访量。首先要抓住拜访量，接着再去抓有效拜访量，先保证有数量，之后才有质量，在抓住拜访量后，进而去抓拜访质量。

我们设有一个销售质量奖，身为销售，要去到客户那里，不能是骗子，不能只靠一张嘴就满嘴胡说，而要有理有据地与客户交流。怎样才能让客户听清楚并信任自己呢？我们每天早上会拿出半小时开晨会，晚上再把大家召集回来，将一天遇到的问题逐一与主管经理沟通，以此解决第二天的问题。很多公司都在做这些东西，只是做出来的质量存在差异，坚持的程度也存在差异。

我时常跟团队说，在这个世界上，做同一件事、同样一份工作的人众多，做法也相差无几，然而真正的行家却寥寥无几。那什么是真正的行家呢？首先，这个人得具备很强的探索真相的能力与意愿，也就是我们所说的打破沙锅问到底。有不少人就如同做题目，只要抄了会做就行，不愿去探究为何要这样做，所以这与个人的特点或能力相关。另外，还得提到他这样做曾取得过成功，并且他不这样做也曾遭遇过失败。所以，先天条件和后天经历都要有相应证据，你才会有机会成为一个真正的行家，不然就只能人云亦云了。

吹牛这件事，人人都能做到，从东边听些话，再从西边听些话。然而真正的行家，就算碰到再大的困难，哪怕遭遇再多的反对意见，依然觉得必须这么做。

就是我刚才提到的抓拜访量之类的事情，大家都清楚，然而很多人做不好，原因是什么呢？因为这并非他们的信仰，当他们遇到一些困难时，就会选择避开。

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